PARADOKS SASTANAKA

Zašto i dalje radimo ono s čime nismo zadovoljni?

Nevjerojatno koliko je praksa neučinkovitih sastanaka ukorijenjena u svakodnevnom radu. Svakim danom problem neučinkovitih sastanaka postaje sve veći jer je broj sastanaka u povećanju. Menadžeri i ostali članovi organizacija provode sve više vremena na sastancima. Tome je razlog velika konkurencija na tržištu gdje vlada sve veća ponuda u odnosu na potražnju pa se brojne tvrtke moraju sofisticirano boriti da boljim proizvodima i uslugama "otmu" drugima kupce. Zbog približavanja novim kupcima održavaju se brojni dodatni sastanci na kojima se nastoje pronaći brza rješenja za svakodnevne promjene na tržištu. U svim ispitivanjima i iskazima velikog broja  pojedinaca sastanci su većinom neučinkoviti. A neučinkoviti sastanci ne dovode do cilja - bolje pozicije na dinamičnom i nesigurnom tržištu gdje vlada sve veća konkurencija.

Imamo paradoks sastanaka koji možemo opisati u tri točke:

 

1. STANJE SASTANAKA

Sastanci su neizbježni. Oni su jedini način dogovaranja u organizacijama. Brojni su i javljaju se u različitim oblicima. Većina članova organizacije sudjeluje u bilo kojem obliku sastanaka.

2. PROBLEM SASTANAKA

Sastanci su dugi, česti i neučinkoviti. Odluke su često nekvalitetne i nepravovremene. Donesene se odluke najčešće ne provode u potpunosti. Često se javlja situacija da se ide iz sastanka u sastanak - neuspješni sastanci u nizu.

3. BEZ PROMJENA

Iako je većina pojedinaca i organizacija svjesna neučinkovitosti sastanaka, ništa ili jako malo se čini na promjeni takvog stanja.

Prosto je nevjerojatno da se jedan takav potencijal koji leži u sastancima ne iskoristi za razvoj i upravljanje organizacijom kao i za postizanje osobne karijere pojedinaca. Tome su razni uzroci: od nepoznavanje problematike sastanaka, raznih subjektivnih otpora i barijera, robovanja starim navikama rada, …

Na osnovu raznih analiza, ispitivanja i neposrednih kontakata  možemo iskazati da zanemarivo malo organizacija u Hrvatskoj radi na sustavnom unapređenju sastanaka. Unatoč svom nezadovoljstvu o učinkovitosti sastanaka.

Nije li to zaista veliki paradoks?
Možemo li to s nečim usporediti?

Slažete li se s navedenim konstatacijama u trima gore spomenutim točkama?

Kakvo je stanje u vašoj organizaciji?

Današnje stanje sastanaka mogli bismo opisati s tri riječi: neizbježni, neučinkoviti i zacementirani.

RJEŠENJE

Do sada nije postojao nikakav sustavan pristup unapređenju sastanaka s ciljem njihove veće učinkovitosti.

Ako se nešto radi onda je to parcijalno i kampanjski. Poslije bilo kakvog oblika obrazovanja nema interaktivnosti s osobama koje vrše osposobljavanje i nema nastavka obrazovanja. To je jednokratan pristup koji ne ostavlja dubljeg traga. Kratko nakon obrazovanja javljaju se početni elementi promjena ali ubrzo stare loše navike ponovo dominiraju.

Mi vam nudimo sustavno rješenje unapređenja sastanaka primjenom Modela UPS (Upravljanje pomoću sastanaka).

Model UPS će nizom svojih karakteristika dati uvjerljive praktične rezultate s očekivanim ishodom.

Njegova primjena iskazana u samo tri riječi je sljedeća:

- jednostavno,

- jeftino,

- odmah primjenjivo.

Model treba samo dva uvjeta:

- Obvezna točka dnevnog reda: "Unapređenje sastanaka".

- Sustavan izvor znanja o učinkovitim sastancima koji je lako dostupan u okviru Programa za
  unapređenje sastanaka.

Model UPS omogućava uspješan razvoj i upravljanje organizacijom i izravno utječe na povećanje intelektualnog kapitala organizacije.

REZULTATI

Brzo uočljivi i mjerljivi rezultati doći će kroz kraće, rjeđe i učinkovitije sastanke.

Ishodi su:

- kvalitetnije i pravovremene odluke,

- više razvojnih i strateških odluka,

- više vremena za važnije aktivnosti,

- veće zajedništvo i sinergija grupe.

Stanja i mogućnosti sastanaka primjenom Modela UPS možemo prikazati kroz tri vremenska okvira:

A. Do sada (jučer)

1. Stanje: neizbježni

2. Problem: neučinkoviti

3. Bez promjena

B. Sada (danas)

1. Stanje: neizbježni

2. Problem: neučinkoviti

3. Rješenje: primjena Modela UPS

C. Od sada (sutra)

1. Stanje: neizbježni

2. Problem: daljnje unapređenje sastanaka

3. Rezultati: razvoj i upravljanje organizacijom primjenom Modela UPS

TKO DONOSI ODLUKU O PRIMJENI MODELA UPS?

Model UPS (Upravljanje pomoću sastanaka) Copyright  Milan Grković 04. 07. 2004.

Odluku o provođenju UPS u organizaciji može donijeti:

- rukovoditelj  ili najviši organ odlučivanja,

- ovlaštene stručne službe.

Kako je odluka u primjeni UPS (Upravljanje pomoću sastanaka) jedna od najvažnijih strateških odluka, izuzetno je važno da odluku o primjeni modela UPS donese rukovoditelj ili najviši organ upravljanja organizacijom.

To je odluka od globalnog interesa za cijelu organizaciju i očekuje se da je donese najviši centar odlučivanja.

Ako je donese najviši autoritet u organizaciji to je snažna poruka svim sudionicima o važnosti unapređenja sastanaka.

Rukovoditelj će na osnovu dostupnog materijala i interaktivnosti s autorom modela UPS uvidjeti stratešku važnost sustavnog unapređenja sastanaka.

Osnove modela, ciljevi, načini provedbe i očekivani rezultati primjene modela UPS potaknut će svakog rukovoditelja da donese odluku o početku primjene modela UPS - upravljanje organizacijom pomoću učinkovitih sastanaka.

Model UPS je revolucionarni model upravljanja organizacijom kojem su osnovni elementi:

- jednostavnost,

- zanemariva investicija,

- učinkovitost.

SWOT analiza primjene modela UPS daje nam sljedeću sliku:

Riječ SWOT dolazi od engleske skraćenice za:

- Strenghts - snage,

- Weakneses - slabosti,
- Opportunities - prilike,
- Threats - prijetnje.

 

SWOT analiza sagledava četiri elementa:

- snage i slabosti kao unutarnji elementi organizacije,

- prilike i prijetnje kao vanjski element organizacije.

SWOT analiza je osnovni alat koji se koristi u strateškom planiranju organizacija.

ŠTO SE DOGAĐA KADA SE DONESE ODLUKA
ZA STALNU I OBVEZNU TOČKU DNEVNOG REDA: "UNAPREĐENJE SASTANAKA"?

Model UPS (Upravljanje pomoću sastanaka) Copyright  Milan Grković 04. 07. 2004.

Kada nadležni subjekt ili organ donese odluku za stalnu i obveznu točku dnevnog reda: "Unapređenje sastanaka" automatski se stvara pozitivno ozračje za promjene na sastancima.

To će rezultirati poticajima kod:

- rukovoditelja i/ili vlasnika (kontrola i poticanje suradnika i podređenih),

- voditelja sastanka (prirodno želi da sastanci i grupa koju vodi bude učinkovitija i uspješnija),

- sudionika sastanka (žele opravdanost svoga sudjelovanja na sastancima i pozitivno ozračje za postizanje osobne
  karijere).

Kao posljedicu uvođenja točke dnevnog reda o unapređenju sastanaka u fazi pripreme, tijekom i aktivnostima poslije sastanka svi sudionici će aktivno koristiti sada dostupan sustavan izvor znanja o učinkovitim sastancima.

Što je unapređenje sastanaka?

To su sveukupne aktivnosti pojedinaca i grupe u cjelini s ciljem da sastanci budu kraći, rjeđi i učinkovitiji.

Do sada sudionici nisu imali sustavan izvor znanja o učinkovitim sastancima.

Točka o unapređenju sastanaka će omogućiti:

- da se učinkovitije riješe problemi koji se javljaju tijekom sastanka,

- brže postizanje ciljeva grupe i organizacije.

- za osobnu prepoznatljivost i karijeru pojedinaca.

Pojedinci i grupa će pored osnovnog znanja o učinkovitim sastancima koristiti niz alata za unapređenje sastanaka koje će redovito i sustavno primjenjivati posebno kroz točku dnevnog reda: "Unapređenje sastanaka":

- pravila rada grupe,

- savjeti za rješavanje problema,

- rečenice koje potiču,

- indeks pojmova o sastancima,

- citati,

- podsjetnik za planiranje sastanaka,

- osobni plan aktivnosti za sastanak,

- dnevnik sastanaka,

- plan aktivnosti unapređenja sastanaka,

- dnevnik unapređenja sastanaka,

- izvješće voditelja o stanju sastanaka,

- metodologija ocjenjivanja sastanaka.

PRAVILA RADA

OBVEZNA TOČKA DNEVNOG REDA: "UNAPREĐENJE SASTANAKA"

Model UPS (Upravljanje pomoću sastanaka) Copyright  Milan Grković 26. 07. 2004.

1. Točka dnevnog reda treba trajati maksimalno deset minuta. Ovo vrijeme trajanja točke dnevnog reda treba bezuvjetno poštivati. Na prvom sastanku po uvođenju, ova točka dnevnog reda može izuzetno trajati duže (prvi puta je problematika unapređenja sastanaka stavljena na dnevni red).

2. Sudionici sastanka daju prijedloge za unapređenje sastanaka s kratkim i jasnim obrazloženjem.

Voditelj sastanka daje prijedlog na glasovanje.

Ako se prijedlog usvoji, definirati od kada počinje primjena odluke.

3. Ne dopustiti raspravu o prijedlogu. On će se prihvatiti ili ne. Veći dio prijedloga članovi će prihvatiti konsenzusom jer su očiti i poželjni za unapređenje sastanaka.

4. Ako istekne predviđeno vrijeme trajanja točke dnevnog reda, preostalu problematiku riješiti na sljedećem sastanku. Voditelj može dopustiti samo taksativno nabrajanje prijedloga za unapređenje sastanaka. Oni će biti rješavani na sljedećim sastancima, a dobro je da članovi grupe imaju mogućnost analize, dogovaranja i međusobnog informiranja o vrijednosti pojedinih prijedloga.

5. Promjene uvoditi dinamikom koju grupa može implementirati kao novo ponašanje. Ne forsirati uvođenje novih elemenata, a da ih grupa ne prihvaća kao novi oblik trajnog ponašanja.

6. Nemojte propustiti priliku za unapređenje sastanaka. Nemojte samo formalno odraditi točku dnevnog reda. Na svakom sastanku iznesite analizu, promišljanja, prijedloge, iskažite što je dobro ili loše, barem o jednom elementu sastanka.

7. Koristite Program za unapređenje sastanaka (knjiga: Sastanci upravljanje vremenom s dodatnim materijalima) kao izvor sustavnog znanja o učinkovitim sastancima. Čitajući materijale uočit ćete elemente sastanka koje možete primijeniti u radu vaše grupe, a koji će donijeti unapređenje sastanaka.

8. Za elemente sastanka za koje ne postoji konsenzus (svi članovi grupe imaju isto mišljenje), neka voditelj poslije sastanka obavi konsultacije i nastoji usuglasiti mišljenje članova grupe. Ako se ne postigne dogovor, na sljedećem sastanku dati prijedlog na glasovanje.

9. Vodite dnevnik unapređenja sastanaka. Na taj način ćete uvijek imati dostupnu inventuru svih učinjenih aktivnosti na unapređenju sastanaka. To će biti poticaj, zadovoljstvo ali i elementi za različita izvješća  o stanju sastanaka.

10. Ne dopustite da se otvori široka rasprava o pojedinim prijedlozima ma kako izgledali zanimljivi, važni ili učinkoviti. Problematika unapređenja sastanaka je važna za razvoj organizacije i riješite to na drugi način: kroz dogovore između sastanaka, na posebno sazvanom sastanku, uporabom Delfi tehnike ili na neki drugi način.

11. Razmjenjujte iskustva o unapređenju sastanaka s ostalim grupama u organizaciji, a također i s grupama iz partnerskih organizacija.

12. O promjenama na unapređenju sastanka izvijestite nadređene. To će biti izvješće o vašem radu i prilika da nadređeni prepozna vaše aktivnosti na unapređenju sastanaka i oda priznanje za napredak grupe.

13. Najmanje jednom u šest mjeseci analizirajte vaše aktivnosti na unapređenju sastanaka i načinite izvješće o stanju sastanaka. Neka s izvješćem budu upoznati nadređeni i ostali relevantni čimbenici.

14. Ako ima prijedloga koji su inicirani između dva sastanaka ili prijedloga koji su odgođeni (inicirani su na ranijim sastancima) neka voditelj odredi prioritete i broj prijedloga za sljedeći sastanak (točka dnevnog reda traje maksimalno deset minuta!).

15. Članovi grupe mogu prijedloge za unapređenje sastanka dostaviti u pismenom obliku u periodu između sastanaka. Prijedlozi moraju biti potkrijepljeni s obrazloženjem i očekivanim rezultatima (razlog za uvođenje novog elementa sastanka). Pisane materijale priložiti uz poziv za sastanak zajedno s ostalim materijalima.

ŠTO NADREĐENI MOŽE "IZČITATI" IZ ZAPISNIKA O UNAPREĐENJU SASTANAKA?

Model UPS (Upravljanje pomoću sastanaka) Copyright  Milan Grković 03. 07. 2004.

Ako organizacija primjenjuje model UPS (Upravljanje pomoću sastanaka) na svakom sastanku je obvezna točka dnevnog reda: "Unapređenje sastanaka".

Tijekom određenog vremena, a nakon nekoliko sastanaka, nadređeni (rukovoditelj i/ili vlasnik) analizom zapisnika grupe može doći do relevantnog stanja o radu grupe.

Ključnu ulogu u tome ima točka dnevnog reda: "Unapređenje sastanaka".

Analizom se mogu dobiti odgovori na sljedeća pitanja:

  1. Pridržava li se voditelj sastanka obveze o stavljanju točke dnevnog reda: "Unapređenje sastanaka"?

  2. Uočavaju li članovi grupe elemente sastanka koje treba poboljšati (odmah - kasnije, trajno -privremeno)?

  3. Jesu li dane inicijative za nove aktivnosti za unapređenje sastanaka? Jesu li definirani:

            - rokovi,

            - izvršitelji,

            - monitoring,

            - evaluacija.

            - davanje potrebnih povratnih informacija,

            - način objave da je aktivnost završena (kraj aktivnosti)?

  4. Od koga dolaze inicijative za unapređenje sastanaka (voditelja, sudionika, posebno od kojih/kojega sudionika)?

  5. Kreće li se grupa k povećanju učinkovitosti u svome radu kao posljedica unapređenja sastanaka?

  6. Prihvaća li grupa sustavne promjene za unapređenje sastanaka?

  7. Prihvaća li voditelj i grupa model UPS (upravljanje pomoću sastanaka).

  8. Je li voditelj grupe osoba koja potiče unapređenje sastanaka, a time i razvoj organizacije?

  9. Napreduje li grupa u prihvaćanju novih znanja, vještina i ponašanja i uočavaju li se vidljivi rezultati grupe u
      poboljšanju sastanaka?

10. Mogu li se neki elementi koje grupa primjenjuje na sastancima primijeniti u drugim dijelovima organizacije (ako je
      organizacija složena)?

11. Tko stvara otpore prema dogovorenim promjenama?

12. Kako nadređeni može pomoći i ubrzati promjene k učinkovitijim sastancima?

13. Treba li grupi vanjski stručnjak za sastanke kao pomoć u bržem ostvarivanju promjena?

14. Je li voditelj grupe kompetentna osoba za unapređenja sastanaka? Ako voditelj nije sposoban unapređivati
       sastanke on ne može uspješno voditi grupu. U takvom slučaju rukovoditelj treba napraviti plan konkretnih
       aktivnosti o rješavanju problema: nekompetentnog rukovoditelja.

Nakon analize točke dnevnog reda: "Unapređenje sastanaka" nadređeni će u odnosu na uočena stanja reagirati prema:

1. Voditelju sastanka,

2, Grupi u cjelini,

3. Pojedinim članovima grupe,

4. Članovima organizacije koji nisu članovi grupe (pojedincima i/ili službama koje daju tehničku podršku održavanju
    sastanaka).

Intervencije trebaju biti u obliku (dan je jedan češći slučaj - zapisnici kasne s dostavom):

- što? (zapisnici se ne dostavljaju sljedeći dan poslije sastanka kako je  dogovoreno),
- tko? (za provođenje aktivnosti je odgovoran voditelj sastanaka, zapisničaru izrada zapisnika mora biti prioritet),
- zašto? (zapisnik odmah pokreće aktivnosti u nizu organizacijskih cjelina organizacije; dok nema zapisnika svi čekaju
  početak aktivnosti),
- kada? (od sljedećeg sastanka)
- kome dati povratnu informaciju? (nadređenom).

Savjeti:
 

1. Insistirati da se sa svakog sastanka grupe načini izvadak s točkom dnevnog reda: "Unapređenje sastanaka".

    Time će se :

    a) naglasiti veći značaj unapređenja sastanaka za razvoj organizacije kod svih sudionika procesa unapređenja,

    b) nadređeni će lakše analizirati i kontrolirati proces unapređenja sastanaka.

2. Neka grupe unutar složene organizacije razmjenjuju iskustva o unapređenju sastanaka. Neka to bude materijal
    dostupan svim članovima organizacije (Internet ili intranet).

3. Neka organizacija razmjenjuje iskustva o unapređenju sastanaka s drugim organizacijama - partnerima.

4. Povjerite evaluaciju aktivnosti na unapređenju sastanaka vanjskom stručnjaku za sastanke.

5. Svaki član grupe mora znati da nadređeni čini monitoring i evaluaciju aktivnosti na unapređenju sastanaka.
    Za članove grupe koji daju doprinos unapređenju sastanaka to će biti podrška i daljnji poticaj, a za neaktivne
    sudionike poziv i upozorenje da i oni daju doprinos u razvoju svoje organizacije.

6. Pohvalite rad grupe i dajte je za primjer drugima kada grupa postigne izuzetan rezultat u unapređenju sastanaka ili
    daje sustavan doprinos na unapređenju sastanaka u duljem vremenskom periodu.